CTO×센터장 좌담회

나카하라

대학 등을 대상으로 연구를 공모하는 최대 이유는, 기업이 생각하지 못한 시점에서 연구 개발을 전개하고 있기 때문입니다. 대학은 「무엇인가를 알고 싶다」「무엇인가를 조사하고 싶다」는 순수한 마음을 추진력으로 하여 연구에 임합니다. 물론 이러한 연구의 성과가 기업이 원하는 것과 반드시 일치한다고는 할 수 없지만, 이러한 성과에는 지혜가 가득 담겨 있습니다.
반면에, 기업은 「상품화」「이익 창출」에 주력하고 있기 때문에 「왜」「어째서」와 같은 시점에는 크게 주목하지 않고, 「How (제조 수단)만 알면 제조가 가능하니 OK」라고 생각하곤 합니다. 여기에 함정이 있습니다. 예를 들어 품질 보증에「왜」＝본질의 이해가 필요하지만, 기업은 「실적이 있으니까 OK」「테스트했으니까 OK」라고 넘기는 일이 종종 있습니다. 이러한본질의 이해를 위해서는, 대학 등에서 얻은 깊이 있는 지식이 크게 도움을 준다고 생각합니다.

타테이시

맞습니다. 기업인 이상, 최종적으로는 상품화가 빠질 수 없다는 것은 당연한 것이고, 상품화되기 까지의 지식은 모두 폭넓게 파악해 두어야 합니다. 반면에, 대학의 연구는 모든 부분을 알아야 할 필요가 없고, 어떤 한 포인트에 주목하여, 추구해 나갑니다. 나카하라씨가 지적한 것와 같이, 상품에 불량이 발생하는 경우, 원인 규명을 위해 1가지 포인트에 대해 깊게 탐구할 필요가 있습니다. 대학에 기대하는 점은, 이러한 「깊게 탐구」하는 경험입니다. 대학에는 심층 탐구를 통한 경험이 축적되어 있기 때문에 이러한 점을 활용하고자 합니다.

나카하라

대학의 힘을 빌리고 싶은 경우는 3가지입니다. 첫번째는, 지금까지 말씀드린 원인의 규명 및 본질의 이해를 위해 더 「깊이 있는 지식 및 기술」이 필요한 경우입니다. 물론 기업에서 상품을 제조하기 위해서도 깊이 있는 지식이 필요하고, 로옴에서도 이러한 활동을 전개하고 있지만, 타테이시씨가 말씀하신 것처럼 굳이 따지자면 기업은 폭넓은 부분에 중점을 두는 경향이 있습니다. 대학의 연구에 비하면 깊이가 조금 부족하기 때문에 이러한 부분을 보충하고자 합니다.
두번째는 일시적으로 특정 지식이나 기술이 필요한 경우입니다. 로옴에는 없는 「깊이 있는 지식이나 기술」을 통해 단기적인 대응이 필요한 경우, 대학의 서포트가 필수입니다.
세번째는 기업으로서 수단을 가지고 있지 않은 경우입니다. 예를 들어, 무엇인가를 해석하기 위해 「Spring-8」과 같은 대형 방사광 시설이 필요한 경우가 있습니다. 이를 위해 시설을 자사 내부에 설치하는 것은 상당히 어렵습니다. 이러한 경우에도 대학의 서포트가 필요합니다.

나카하라

연구 공모 시에는, 현재 로옴이 필요로 하는 기술 테마를 여러 개 기재하여, 해당 테마에 적합한 연구를 실시하고 있는 학교나 연구 기관으로부터 신청을 받고 있습니다.
이미 연구 공모를 계기로 시작된 연구 개발 활동에서 다양한 성과를 얻고 있습니다. 최근의 사례로는, 오사카 대학 대학원 기초 공학 연구과와의 공동 연구가 있습니다. 이 연구에서는 세계 최초로, 300GHz의 테라헤르츠파를 사용하여 8K 영상을 Full 해상도 및 비압축 상태로 무선 전송하는데 성공했습니다. 그 외에도 자세하게 공개할 수는 없지만, 상품화가 임박한 연구 성과도 있습니다.

타테이시

일본 국내에서 실시하는 연구 공모는, 연간 250만엔 (세금 별도)으로 금액은 결코 크다고 할 수 없지만, 로옴이 연구비를 제공하여 공동 연구를 시작하는 형식으로 진행하고 있습니다. 정해진 연구 기간동안 서로 메리트가 있다고 판단되면, 다음 단계로 진행할 수 있습니다.

타테이시

로옴의 연구 개발 부서는 좀 이상한 활동을 하는 것 같습니다. 연구 개발 센터의 보고회에서는 「이 테마의 골 (goal)은 어디일까?」라는 발표가 있습니다. 보고회에서 이상하다는 말은 하지 않지만 말이죠. (하하하)

나카하라

그렇지만, 저한테는 말씀해주지 않으시면 곤란합니다. (하하하)

타테이시

제가 연구 개발을 담당하게 되고 나서 처음 받은 인상은 「확실하게 연구 개발에 임하고 있구나」라는 느낌이었습니다. 연구 개발에 몰두하고자 하는 학생이 있다면 꼭 로옴에 와주셨으면 합니다. 로옴에서는 끝까지 탐구하는 진정한 연구 개발이 가능합니다.

나카하라

저는 대학에서 강의할 때, 가장 먼저 학생들에게 「반도체 산업은 시원치 않다고 생각하지 않습니까?」라는 질문을 반드시 합니다. 일본에서 생활하면 반도체 산업이 시원치 않다고 느끼는 경우가 많습니다. 그러나, 실제로는 전혀 그렇지 않습니다. 과거 반도체 시장은 성장을 지속해 왔습니다. 그래서 「반도체 산업에 참여하지 않으면 손해를 본다」고 전해지고 있습니다. 그리고 학생들에게 「진심으로 업무에 임하고 싶다면, 로옴은 좋은 선택지라고 생각한다」고 이야기하곤 합니다.

타테이시

로옴에는 「튀어나온 말뚝은 때리지 않는다^※」는 기업 풍조가 있기 때문에, 각각의 능력을 충분히 성장시킬 수 있습니다.

※튀어나온 말뚝은 얻어맞는다 : 재능이나 수완이 좋은 사람은, 타인으로부터 미움을 받는다.
튀는 행동을 하는 사람은, 타인으로부터 비난받고 제제를 받게 된다는 의미의 일본 속담에서 유래

나카하라

무난한 길을 원한다면 로옴을 선택하지 않는 것이 좋을지도 모르겠습니다. 그러나 무엇인가를 이루어 내길 원한다면, 로옴의 문을 두드렸으면 합니다.

타테이시

저는 2014년에 경력직으로 로옴에 입사했습니다. 입사 당시의 느낌은 「한명의 사원에게 맡겨지는 업무의 폭이 넓다」는 것이었습니다. 특히 로옴은 사업부의 폭이 매우 넓지요.

나카하라

로옴은 올라운더 (all-rounder)를 좋아하니까요.

타테이시

맞습니다. 그렇지만, 그 부분에 있어서는 균형을 맞추려고 합니다. 지금까지는 「담당자에게 전부 일임」하는 경향이 강했습니다. 물론 모든 부분에서 커버 가능한 인재도 필요하지만, 전문성이 높은 인재도 중요합니다. 그래서 2019년에 『스페셜리스트 제도』를 도입했습니다. 대상은 기술뿐만 아니라, IT나 법무와 같은 업무도 포함됩니다. 이 제도를 통해 스페셜한 분야에 포커스를 맞춘 커리어패스를 선택한 인재를 확실하게 평가할 수 있게 되었습니다. 또한, 고도의 기술자에 대해서는 「Fellow」「Senior Fellow」로 다음 스텝이 준비되어 있고, 향후 5년간 10명 정도의 Fellow를 선임할 예정입니다. 커리어 플랜으로서 전문성을 높일 수 있는 선택지를 구비하고 있습니다. 스페셜리스트 제도는 임기제이며, 임기는 4년입니다. 즉, 올해로 초년도에 임명되었던 스페셜리스트의 임기가 끝나게 됩니다. 임기가 끝나는 타이밍에 재선임이 시작되는데, 정원에 가깝게 임명할 예정입니다.

나카하라

타테이시씨는 스페셜리스트 제도에 대한 사원의 반응에 대해 어떻게 생각하세요?

타테이시

제도를 운용하면서 느낀 점은, LSI 분야가 디스크리트 분야보다 많다는 점입니다. LSI와 디스크리트의 개발 방법을 비교하면, LSI 쪽이 업무의 계층이 더 깊다고 할 수 있습니다. 왜냐하면 제조 프로세스를 확립한 후, 그 위에 회로를 구축하기 때문입니다. 반면에 디스크리트는 제조 프로세스 그 자체가 디바이스의 구조를 결정하게 됩니다. 그만큼 LSI 쪽이 전문성을 지닌 인재가 많을 수밖에 없는 상황입니다.

나카하라

LSI 업계는 확실하게 분업화되어 있기 때문에 각각의 분야에서 전문성이 매우 높습니다. 반면에 디스크리트는 웨이퍼에서 최종 제품까지 1명의 기술자가 담당할 수 있습니다. 따라서, 「모든 것을 혼자서 커버할 수 있어야 제 몫을 한다」는 올라운더를 지향하는 인재가 많기 때문에, 스페셜리스트 지망자수가 적은 것이 아닐까 생각합니다.

나카하라

기업의 연구 개발은, 사회에 기여하는 것이 가장 중요합니다. 그래서, 테마는 이러한 사실에 입각해서 생각해야 합니다. 연구 개발은 투자 효율이 나쁘다는 지적을 자주 받습니다. 그러나, 이러한 지적은 기술이 재미있거나, 테마에 흥미가 있다는 점에서 선택하기 때문입니다. 즉 「무엇이 사회에 기여하는가」를 바탕으로 테마를 생각하면 투자 효율을 높일 수 있습니다.

타테이시

매니지먼트의 시점에서 「연구 개발에서 가장 중요한 것은 무엇인가」라는 질문을 받을 때가 있습니다. 나카하라씨가 지적하신 것처럼, 기업에서의 연구는 성과를 내는 것이 중요한데, 연구 개발에는 「도박」의 측면도 있습니다. 성공 확률이 높은 테마는 이익이 작고, 확률이 낮은 테마는 이익이 큽니다. 이러한 점을 고려해서 매니지먼트해야 합니다.
즉, 성공 확률이 높은 테마는 숫자가 많은 편이 좋을 것입니다. 반면에 성공 확률은 낮지만, 성공하면 이익이 매우 큰 테마가 있으면 좋을 것입니다. 그러나, 리스크가 높고 이익이 적은 테마에 몰두해서는 안 됩니다. 이러한 테마의 조합 속에서 충분한 이익을 확보할 수 있다면, 매니지먼트가 잘된 연구 개발이라고 할 수 있습니다.

타테이시

애초부터 모든 테마에서 성공하는 것은 무리입니다. 게다가 대박을 터뜨리기란 매우 어렵습니다.

나카하라

맞습니다. 로옴의 연구 개발 센터에서는 사업에 가까운 테마도 실시하고 있기 때문에, 이를 다 포함하면 약 50% 정도는 성공했다고 생각합니다. 지인인 벤처 투자가는 성공률이 1할 있으면 된다고 했습니다.

타테이시

그 1개가 투자 총액의 10배 이상으로 커진다는 것이군요.

나카하라

그렇습니다. 연구 개발은 그 정도의 의식만 있으면 될지도 모르겠습니다. 즉, 타율은 1할 정도… 그렇지만 저는 1할로 끝낼 생각은 없습니다. 3할 이상을 목표로 잡고 싶습니다. (하하하)

타테이시

그건 좀 어렵지 않을까요? (하하하)

나카하라

연구 테마의 포트폴리오 매니지먼트를 확실하게 한다면 실현도 가능하다고 생각합니다. 말씀하신대로 리스크가 높은 테마만으로 3할 이상은 무리입니다. 이런 경우는 1할 정도여도 상관없습니다. 여기에, 이익이 낮아도 확실한 테마를 조합한다면, 실현이 불가능하지는 않습니다.

나카하라

연구 개발 센터에서는 어플리케이션에 가까운 분야의 연구도 추진하고 있습니다. 예를 들어 파워 분야의 경우, 지금까지 로옴은 디바이스 제조에 특화시켜 왔지만, 2015년경부터 어플리케이션 측의 연구에 착수했습니다. 지금은 이것이 로옴의 트렌드가 되어, 각 부문에서 의지하는 존재가 되었습니다. 이것도 성공 중 하나라고 할 수 있습니다.

타테이시

연구 개발을 생각하면, 카드를 뒤집기 전과 후, 즉 실용 가능하다고 인식되지 않은 상태와 실용화의 길이 보이는 상태가 있다고 생각합니다. 카드를 뒤집은 후의 이야기를 하자면, 로옴의 연구 개발은 기본적으로 승리를 거두었습니다. 이는 SiC라는 큰 성과가 있기 때문입니다. 실제로 연구 개발에 투자한 비용은 SiC의 이익만으로 충분히 회수 가능할 것입니다.
그럼, 카드를 뒤집기 전은 어떨까요? 솔직히 저는 잘 모르겠습니다. 뒤집기 전의 테마에는 비교적 작은 테마가 많이 있습니다. 예를 들어 파워 분야의 서포트 기술입니다. 사회에서 일반적으로 말하는 연구 개발과는 조금 다르지만, 이런 활동도 중요하다고 생각합니다. 단, 높은 타율을 목표로 하기 시작하면, 그 후에는 이익이 비교적 작은 테마가 늘어나게 됩니다. 따라서, 홈런 급의 테마도 어느 정도는 포트폴리오에 포함시키는 것이 좋습니다.

나카하라

연구 개발을 매니지먼트하는 입장에서는, 모두 홈런이라고는 할 수 없어도, 모두 안타 이상을 칠 각오로 임하고 있습니다. 그 중에는 배트에 맞을 경우 이익이 상당히 큰 테마도 포함되어 있습니다.